国内洗发水企业在渠道的兴起，一般具备两个因素，一是因时举事，二是专心致志。

“智者之举事必因时”。国内曾经成功的洗发水企业，一般是“机会牵引成长”，在某个渠道中抓住了空隙，在别人尚未觉察或犹豫不决时，一个猛子扎下去，从此名号逐渐显于天下。何谓专心致志？“生非一气之化也”，企业以此为生，精于此道（渠道），数年心无旁骛，才成就现在的江湖地位。仔细分析，国内成功洗发水企业，概莫如此。

当前，国内日化渠道多元化，企业开始新一轮的渠道角力。具体而言，从终端模式转向三四级市场的深耕细作者有之，从大流通模式转为深耕细作、兼顾终端者有之，从终端模式变为终端、专营（卖）店双线运作者有之，从小终端走向超级终端者有之，试水网购者有之……

如果既想做好流通，又想做好终端，还想做好专营专卖店，最后惦记着网购……若真能如此，是企业治之极（顶点）也，这时企业已经不再是企业，那是神仙，所以，“过尤不及也”。每个转型方向上都蕴藏着未知和Know-how，以有限的资源，足以让企业以踌躇满志而始，以进退惟谷而终。

首先说走向大卖场之路。大卖场是一线阵营的安身立命之所。在北京，即便是像美廉美、京客隆这样的卖场，宝洁、联合利华、欧莱雅也几乎是按需投入的。多芬上市，在所有的大卖场几乎都有一整组货架，何谓“按需投入”？那么国内企业是聚集资源，攻人之强，还是以己之弱，攻人之强？古之兵圣讲“凡战，以重行重则无功，以轻行重则败”。企业对终端进行战略性的投入，可冰冻三尺非一日之寒，日费千金，企业耗不住的；而打的赢就打，打不赢就走，遍地开花，蜻蜓点水，潜伏突破，这仅仅是企业的一厢情愿而已。很多卖场都想露个脸儿，而露个脸儿仅仅是在一层货架上有三五个排面而已，卖不上量锁码下架，最后企业投入的钱不是打水漂吗？

其次，看三四级市场流通渠道覆盖的小店。从地域上来看，中国有地级市283个、县级市374个、1636个县，小店数量以千万计。要实现“经销商发展到县镇一级，党代表（企业销售人员）建在经销商上”之宏伟目标，即使仅仅像宝洁、娃哈哈那样建立起对经销商的助销体系，还不是像前几年的隆力奇去直营操作，企业尚需几百正规军，外加几千人的民兵，同时要重塑经销商体系和支持管理体系，谈何容易？

再次，看专营专卖店渠道。企业自建渠道？最近有两个消费品企业要自建专卖店——太太乐和中粮，这要看企业DNA如何。昔者，家电企业自建渠道，美的、海尔、格力、TCL等都曾大刀阔斧自建专卖店，时隔几年，您在外面转一圈，看到还剩谁的店？国内日化企业，品牌、产品和资源难于支持渠道自建。那么退而求其次，选择做成专柜进入别人的专营专卖店，随之而来的就要启动一个系统工程，包括产品研发，体系组建等等，隆力奇在这么做。这样企业就会形成三驾马车——流通、终端、专卖。对企业的管理而言，前两架马车尚不能驾轻就熟，又来了一架，也算是略含惊险的一跳吧，但是又有谁否认专营专卖店渠道蕴含的商机呢？

最后，看看网络销售。人们为什么到网上买，最重要的原因是同样的东西比店里买更便宜，他是有参照系的。一便宜，传统渠道就和厂家打架，自然堂就是这样。网上销售策略实现的关键，是看网上消费是否属于传统渠道外新增消费，还是东墙建起来了，而西墙却没了。观察一下京东网和卓越网（或当当网），不难看出许多原来到中关村、国美、苏宁买电脑、手机、相机、空调、液晶电视的人现在跑到京东网上去了，在卓越网上购书的人，一些就是先到图书城去选书，然后到网上订书。如果网上销售仅仅带来这样效果的话，对厂商而言，其策略至少不应该是称作成功的吧，但是这个渠道又有极其重要的未来意义。

上面对四个渠道进行了简要分析，那么，国内洗发水企业的渠道策略应该如何选择？观天时之盛衰，确定企业之“所欲、所能”，建立“一主两翼”之渠道布局。

首先，观天时之盛衰，未来的机会在哪？随着大流通模式的江河日下，流通渠道真的衰落了吗？批发市场的衰落、大卖场的渗透并不代表小店这样的业态会退出市场。现在无论在广州、深圳、郑州的“城中村”，抑或像湖南这样的市场，更不要说在全国其他省的乡镇、村，星罗棋布的小店仍然在顽强的生存。与此同时，因为大流通操作模式的衰落，原先在流通曾经风光无限的品牌正在淡出小店的液态，这就是一个新的市场空隙。同样，其他渠道也存在着不同的机会。

其次，理解企业之所能。数年的竞争，大浪淘沙，剩者为王，企业曾经的成功绝非偶然，而且曾经成功的渠道依然举足轻重。

第三，攘外必先安内，先以所重，后及所轻。企业应巩固在原有渠道成功之本，这叫做“一主”。本源不固，而转向其他渠道，求之所轻，则劳而无功。看看大卖场，谁在坚守？是迪彩吗？毫无疑问是舒蕾，而大卖场正是舒蕾的发起之地。看看流通渠道，谁在淡出？我们发现昔日的王者们随着大批发模式的衰落，有可能淡出江湖。如果我们赖以发起的根本没有了，“不能治近，又务治远，是悖者也”（近处的事情做不好，去做远处的事情，是违背事理的），皮之不存毛将焉附？

最后，实施一主两翼（也有称一体两翼），聚焦资源，各个击破。企业在巩固“一主”（原有成功渠道）的同时，应开启“两翼”渠道之布局。如果是成于流通模式，则对于大卖场应选择集中终端资源系统突破，举例而言，集中终端资源突破沃尔玛系统，那也是站在了巨人的肩膀上。如果是成于终端模式，对流通渠道应该选择区域突破，同样，对专营专卖店渠道突破的策略亦是如此，这样企业就形成了“一主两翼”之渠道布局，达到渠道的协同和共振。

综上所述，观天时之盛衰，用其所欲，行其所能，建立“一主两翼”之渠道格局是国内洗发水企业现实的渠道策略选择。